| Köpfe und Konzepte | ||
| Das Start-again Unternehmen | ||
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| Sie waren auf dem Hype. 21 junge Leute auf der Überholspur. Programmierer, Content-Manager, Grafiker und Screendesigner - eine hippe New Economy-Familie. Alle sind per Du. Feste Arbeitszeiten gibt es nicht. E-Business-Projekte bestimmen ihren Tagesablauf - oft bis spät in die Nacht. Große Kunden geben sich die Klinke in die Hand. Im April 2001 das abrupte Ende. Was war passiert? | ||
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| Sensibler
Markt "1999 haben wir zu Dritt CoDeMa -The Knowledge Company GmbH gegründet und galten am Standort als Senkrechtstarter: von Null auf Hundert in relativ kurzer Zeit", erzählt der ehemalige Geschäftsführer René Albrecht. Ende 2000 begann es in der Branche zu kriseln. Die großen Kunden waren alarmiert und fuhren ihre Investitionen zurück. Nach der ersten Pleitewelle schwindet zunehmend das Vertrauen in die New-Economy. Auf negativen Tendenzen reagiert der Markt sensibel. Projekte wurden an kleinere Unternehmen so gut wie gar nicht mehr vergeben. "In wirtschaftlich angespannten Zeiten ist es nicht zuletzt die zögerliche Haltung der großen Unternehmen, die die kleinen in die Knie zwingt", so Albrechts Einschätzung. |
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| Geschäftliche
Fehlentscheidungen "Natürlich haben wir auch geschäftliche Fehlentscheidungen getroffen", gibt Albrecht offen zu. So habe man kostenintensiv eigene Softwarelösungen entwickelt. Anfragen von großen Kunden lagen vor, jedoch keine unterzeichneten Verträge. Als die Krise hereinbrach, waren die Anfragen Makulatur. Ein Stück weit habe man die Softwareentwicklung auch aus Eitelkeit betrieben, weil man ein eigenes Produkt kreieren wollte. Ein eigener Vertrieb war nicht vorhanden, da man sich auf einen Partner verlassen hatte, der jedoch mit seiner eigenen Produktpalette mehr als ausgelastet war. Da die Halbwertzeit für Software bei 2 Monaten liegt, ist das Produkt nun gnadenlos überholt und fristet ein tristes Dasein in den CoDeMa-Regalen. |
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| Zu
schnelles Wachstum "Wir sind einfach zu schnell gewachsen. In nur anderthalb Jahren haben wir fast 20 feste Mitarbeiter eingestellt", sagt Albrecht rückblickend. Das in der New-Economy recht ordentlich verdient wurde, ist ein offenes Geheimnis. Bei guter Auftragslage ist dies kein Thema. Wenn die Aufträge jedoch ausbleiben, wird es zum Problem. Dann sitzt man schnell auf Personalkosten von mehr als 50. 000 Euro und das in jedem Monat. Da sich die CoDeMa ausschließlich aus ihren Projekten finanzierte und weder auf Kredite noch auf Venture-Capital zurückgreifen wollte bzw. konnte, brach nach drei Monaten das finanzielle Fundament zusammen. |
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| Das
Ende Im April 2001 war klar, dass es so nicht weitergehen konnte. Erste Entlassungen erfolgten zunächst nach sozialen Gesichtspunkten. Zuerst traf es die am besten ausgebildeten Mitarbeiter, von denen man annahm, dass sie schnell eine neue Stelle finden würden. Einen Monat später folgte die zweite Entlassungswelle. Nun traf es auch Familienväter und Mütter. "Das war besonders hart, wenn man bedenkt, dass die CoDeMa-Family in guten Zeiten bis 100 Menschen ernährt hat", bedauert Albrecht. |
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| Menschliche
Erfahrungen Besonders in der letzten Phase habe er auf der menschlichen Ebene einschneidende Erlebnisse gehabt. So beispielsweise während des letzten Messeauftritts bei der Internetworld Berlin. Als er Branchenkollegen offenbarte, wie ernst seine Lage war, gaben sich auch andere als Schicksalsgenossen zu erkennen. Die Fassade der erfolgreichen New Economy-Firmen bröckelte. Statt gut gefüllter Auftragsbücher, schleichende Verzweiflung. Besonders ernüchternd waren Albrechts Erfahrungen mit ehemaligen Mitarbeitern. Menschen mit denen er per Du die Nächte durchgearbeitet hatte, trifft er jetzt vor dem Arbeitsgericht. Unterstützung erhielt Albrecht jedoch von völlig unerwarteter Seite, als ihm ein großer Kooperationspartner mit kleineren Projekten unter die Arme griff. |
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| Der
Neuanfang Das CoDeMa-Team hat seine Lektion gelernt und ist gestärkt aus der Krise hervorgegangen. Seit Anfang 2002 ist man als CoDeMa Consulting GmbH wieder im Geschäft. "Die negativen Erfahrungen sind es vor allen, die einen wachsen lassen", sagt René Albrecht ohne jede Verbitterung. Um dem neuen Unternehmen eine solide Perspektive zu geben, hat man die Kosten auf ein vernünftiges Niveau gesenkt. Mehr als 9 Mitarbeiter will man in Zukunft nicht mehr auf der Payroll haben. Auf Vergünstigungen wie Handys, Versicherungen oder Freitrunk müssen die Mitarbeiter künftig verzichten. Doch die Aussicht auf einen sicheren Arbeitsplatz macht solche Dinge nebensächlich. |
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| Konzentration
auf Kernkompetenzen "Back to the roots" lautet die heutige CoDeMa Devise. Als IT- Dienstleister will man mit Unternehmensanwendungsintegrations- und Beratungsdienstleistungen die Kassen füllen. Das Geschäft läuft gut an. Soeben hat man ein großes Projekt für die efoodmanager AG abgeschlossen. Der größte virtuelle Lebensmittel-Großmarkt wurde von CoDeMa mit einer hochkomplexen Shoplösung ausgestattet. In einem weiteren Projekt stattete das CoDeMa-Team die 3000 Rechner der Berliner Volksbank Filialen mit NT-Sever-Landschaften aus. Als nächstes steht ein Projekt im Bereich IT-Security an, bei dem das System eines großen Unternehmens durch die Installation von Firewalls gegen unerlaubte Zugriffe geschützt werden soll. |
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Starkes
Partner-Netzwerk |
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Reicher Erfahrungsschatz "In diesen zwei Jahren konnten wir sehr viele Erfahrungen sammeln. Das diese nicht immer positiver Natur waren, ist selbstredend. Doch diese Erfahrungen möchte ich nicht missen, denn sie zeigen, dass ein, sich auch in schlechten Zeiten gut verstehendes Unternehmerteam in der Lage ist, einen Turn around einzuläuten", resümiert Albrecht. Es habe ihm die Augen für das Wesentliche geöffnet und ihn gelehrt, in kürzeren Kategorien zu denken. Und das scheint sich auszuzahlen... |
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